Este artículo es la conclusión, pero no punto final, de nuestro anterior artículo y que completa el cuadro sobre el tema de los 10 principios fundamentales de la marca.
Como mencionaba en el post anterior, la marca no es solo el logotipo, su catch phrase o su emotividad, es mucho más que ésto.
Pero qué tal si completamos los 5 principios fundamentales de la marca que nos faltan. ¿Te parece bien? Continuemos
PRINCIPIO 6: Crear “los imprescindibles” para hacer irrelevantes a los competidores
La marca grita gol y gana el partido cuando su punto de diferenciación se torna “un imprescindible” capaz de definir a una nueva subcategoría (en ocasiones categoría) y convierte a los competidores en irrelevantes.
Buena parte de los clientes no considerará ninguna marca que no posea esa diferenciación.
El lujo de competir en un mercado para el cual la marca es exclusiva, o muy próxima a la exclusividad, permanecerá en el tiempo. No es nada fácil, pero los beneficios son enormes.
“Los imprescindibles” pueden mejorar o fortalecer la oferta con un atributo, como el mayor contenido de fibra en Fiber One; un beneficio, como el suministrado por Nike Plus, un chip que permite al usuario obtener y compartir información sobre su entrenamiento físico; un diseño atractivo, como los productos de Apple; un formidable punto de bajo precio, como el de JetBlue; la pasión, como la demostrada por los supermercados Whole Food por los productos saludables y orgánicos; los valores organizativos, como los centrados en el cliente (Nordstrom) o en la innovación (3M).
Crear “imprescindibles” a través de una innovación sustancial o transformadora no solo es deseable sino, con raras excepciones, la única forma de crecer.
Quizá sea necesario repetirlo: con pocas excepciones, ¡es la única forma de crecer!
Las innovaciones meramente incrementales no son suficientes, porque el marketing y la publicidad rara vez cambian al mercado, independientemente de cuánto se dedique a su presupuesto o a cómo de inteligente sea la innovación incremental.
La estabilidad del posicionamiento de las marcas en casi todos los mercados es simplemente sorprendente.
Las ideas para “los imprescindibles” deberían provenir de necesidades no satisfechas de los clientes, aplicaciones no planeadas, segmentos de clientes servidos parcialmente, tendencias del mercado, dinámicas del canal, roles modelos de otras industrias o nuevas tecnologías.
Las organizaciones necesitan, además de investigar, reconocer el potencial de “los imprescindibles” y permitir que se desarrollen vigorosamente.
Si la innovación tiene la capacidad de lograr un sustancial punto de diferenciación, necesitará tener su propia marca. Marcarla o perderla, esa es la cuestión. De lo contrario, será difícil de comunicar y muy fácil de ser copiada, o de intentar ser emulada por la competencia.
Por ejemplo, en 1999, la cadena de hoteles Westin creó la Cama Celestial, un colchón diseñado a medida con novecientos elásticos, tres versiones de mantas de gran calidad para diferentes temperaturas, acolchado nórdico, tres juegos de sábanas y un conjunto de cinco almohadas con relleno de pluma de ganso.
Este atributo se convirtió en un diferenciador con marca que realmente definió una nueva subcategoría (hoteles con camas maravillosas) dentro de una categoría muy poblada y donde alcanzar la diferenciación es un complejo desafío.
¡Cuidado! El concepto de diferenciador con marca no constituye una licencia o excusa para marcar todos los diferenciadores. Sería una receta exagerada.
Una innovación necesita constituir un avance sustancial, o suponer un cambio en las reglas de juego a los ojos del cliente, y no solo para quien la desarrolla. Además, debe acreditar inversiones en el tiempo, debido a su potencial para crear y mantener una ventaja en el mercado.
PRINCIPIO 7: Desde el posicionamiento de la marca hasta el encuadre de la subcategoría
George Lakoff, académico lingüístico de la Universidad de California en Berkeley, en su libro No pienses en un elefante, argumenta que en Estados Unidos los republicanos son geniales a la hora de enmarcar los debates y, como resultado, ganan la mayoría de los argumentos, mientras que los demócratas siguen asumiendo que el pensamiento racional es lo que predomina.
Los republicanos han enmarcado históricamente debates con términos como alivio impositivo, impuestos a la muerte, aborto parcial, etc. Cuando el marco es aceptado, el argumento desaparece.
Lakoff observa que los marcos a menudo son inconscientes, ya que las personas no necesariamente perciben que existan o que les influyan. Esto explica en parte por qué los marcos son tan poderosos. Más aún, el marco puede perdurar en el tiempo, pues es difícil cambiarlo una vez establecido.
Al profesor Lakoff le agrada comenzar sus clases en Berkeley advirtiendo lo siguiente: “No pienses en un elefante”. Por supuesto, a los estudiantes les resulta imposible no hacerlo.
El posicionamiento de una marca se refiere a cómo se distingue una marca de las demás de su entorno. Así, Apple se diferencia por su diseño, en parte, y los supermercados Whole Foods se comprometen a ser expertos en alimentos orgánicos.
Todos asumen una categoría o subcategoría dada y un conjunto de competidores. Es decir, han establecido un marco donde su marca se desarrolla.
Para enmarcar se precisa un gran plan. Hay que modificar la forma en que las personas perciben, analizan y sienten la subcategoría (o categoría); se tiene que intuir cómo se puede modificar lo que compran y qué marcas son relevantes para el intercambio.
Enmarcar representa una perspectiva muy diferente para competir y ganar. En lugar de asumir que la definición de la subcategoría y el conjunto de competidores es fija, enmarcar permite enfocar el ámbito y objetivar las características de la subcategoría que entrarán en escena.
La subcategoría puede definirse para disminuir la relevancia de algunas marcas o aumentar la de otras.Un objetivo de enmarcar una subcategoría puede ser convertir a los competidores en menos relevantes o irrelevantes.
A la marca se la selecciona no porque se la prefiera sobre la de los competidores, sino porque es la subcategoría definida la que resulta preferida. Al mismo tiempo, se selecciona la marca porque es relevante en dicha subcategoría.
Enmarcar la subcategoría modifica la tarea competitiva desde “mi marca es mejor que la tuya” a “esta es la subcategoría que necesitas comprar” y “mi marca es relevante para esta subcategoría”.
La alternativa de compra de la subcategoría es la primera en el proceso de decisión. Dominar este primer estadio puede no solo influir, sino dictar cuál es la marca ganadora.
¿Qué es lo que hace a un marco ganador? Por una parte, es fundamental encontrar la etiqueta correcta o la metáfora para describir el marco anhelado. Contribuye a ello el que sea una metáfora significativa que incorpore imaginería visual, textura y sea memorable.
Por otra, hacer que esa etiqueta o metáfora sea tan penetrante y omnipresente que incluso los competidores la usen. En ese momento, se sabrá que se ha ganado la partida.
La mejor forma de alcanzar el objetivo de enmarcar es convertirse en ejemplar en la nueva subcategoría, la marca que mejor la representa.
Para híbridos compactos, Prius ha definido la subcategoría durante más de una década. La marca con una posición “ejemplar” puede convertirse en etiqueta para la subcategoría. El cliente deseará comprar un tipo de automóvil Prius o un tipo de toallita Kleenex o limpiador Cloralex.
Si la marca es ejemplar, se convertirá por definición en la más visible y creíble. Cualquier competidor se encontrará en una posición comprometida para definir su propia relevancia, ya que al hacerlo podrá solo reafirmar la autenticidad y liderazgo del considerado ejemplar.
¿Cómo convertirse en ejemplar? En primer lugar, concentrarse en la subcategoría o categoría, más que en la marca. Influir en la imagen de la subcategoría, las actitudes hacia ella y el papel que juega en la vida de los consumidores. Usar todas las tácticas y técnicas que se utilizan para la construcción de marca. Además, continuar con la innovación. Nunca descansar. Innovación, mejora y cambio harán dinámica a la subcategoría, a la marca más interesante, y el papel del ejemplar será más valorado.
En segundo lugar, si es posible, desarrollar una etiqueta descriptiva para definir la subcategoría y prepararse para gestionar esa etiqueta.
Ejemplos de esto son los siguientes: coches compartidos (Zipcar), moda dinámica (Zara) y bocadillos fast food sanos (Subway). Un lema propietario puede desempeñar un papel similar. Considera algunos clásicos como el de De Beers “Un diamante es para siempre”, que reestructura el marco de los diamantes desde su beneficio funcional de centelleo y brillo hacia un símbolo de amor eterno.
PRINCIPIO 8: Dónde buscar ideas para la construcción de la marca
Las ideas creativas para la construcción de marca pueden surgir en distintos entornos, aunque existen métodos que han demostrado ser efectivos para propiciarlas. Algunos de ellos son estos:
Roles de modelos externos. Es una técnica para observar empresas con determinados problemas para adaptar su estrategia. Pensemos, por ejemplo, en un banco con amplitud de servicios financieros que aspire a un papel de asesor confiable. Podría mirar a Home Depot como rol modelo ya que ofrece un stock muy amplio de referencias, orienta a los clientes con actitud cercana y sin ser pretencioso, con conocimiento y experiencia. Cuando la visión del banco sea enmarcada en términos de Home Depot, esta se hará más vívida.
Puntos de contacto. La experiencia de la marca se crea en los puntos de contacto que tienen lugar cuando el cliente interactúa con ella. Todos los puntos de contacto no tienen el mismo impacto, dificultad en su ejecución o coste.
Una vez identificados los puntos de contacto, hay que valorar la experiencia del cliente. ¿En cuáles de ellos no se han alcanzado las expectativas? ¿Qué recursos habría que dedicar a los puntos de contacto para que mejoren las experiencias? ¿Difiere mucho la experiencia real con la ideal? ¿Cuáles son aquellos puntos de contacto que realmente importan para que la relación se amplíe?
La investigación antropológica. La investigación antropológica, implica “vivir” con los clientes y observarlos cuando compran o usan las marcas para comprender sus hábitos, procesos y problemas. Procter & Gamble utiliza a menudo esta técnica. En una ocasión, mientras sus investigadores convivían con familias de bajos ingresos, constataron que la ropa limpia era una prioridad, pero el lavado consumía tiempo y la escasez de agua era un problema crítico. Como resultado, P&G creó Downey Single Rinse, que solucionaba no solo la escasez de agua, sino el tiempo requerido. Así se constituyó en un gran éxito.
Los sweet spots del cliente. Los clientes no se interesan por los esfuerzos para promocionar una marca, así que una alternativa es centrarse en las actividades o intereses en los que los clientes están involucrados mediante el conocimiento de lo que se llaman sus sweet spots.
El desafío es crear un programa de sweet spot en el cual la marca se vea como asociada a intereses comunes con sus clientes. Es una gran idea que puede producir energía, agrado y credibilidad en la marca, además de sentar las bases para una relación profunda e intensa y activar las redes sociales.
Un ejemplo de ello es la campaña de la Belleza Real de Dove, lanzada en Brasil por Ogilvy & Mather en 2004, que se diseñó para transmitir que las mujeres tienen una belleza real que no se basa en el estándar de las jóvenes modelos con cuerpos delgados y estilizados, con excesivos arreglos.
El objetivo fue provocar un cambio radical en la forma en que se percibe a la mujer y en su autoestima. La campaña se inició con anuncios que mostraban a mujeres normales, mayores o más gordas que la “ideal”, pero exhibiendo su belleza.
La campaña Belleza Real tuvo un significativo impacto a varios niveles. Despertó mayor interés en la base de clientes por un tema de gran preocupación, su propia apariencia y autoconfianza. Además, trató sobre aspectos de inseguridad y autoestima en las mujeres jóvenes. Logró una gran repercusión. Suministró un propósito superior a la marca y un interés común con los clientes.
Este tipo de campañas son muy superiores a las que argumentan simplemente “mi marca es mejor que la tuya”, porque las personas tienden a relacionarse favorablemente con una institución que comparta sus mismos valores e intereses.
El principal desafío es descubrir un conjunto potencial de sweet spots mediante una comprensión profunda del cliente. ¿A qué dedica el cliente el tiempo libre? ¿Con qué actividades disfruta? ¿Qué posesiones son importantes para ellos y reflejan su personalidad y estilo de vida? ¿De qué temas hablan? ¿En qué áreas mantienen opiniones concluyentes? ¿Cuáles son sus valores y creencias? ¿Y su propósito superior?
PRINCIPIO 9: Mover la marca hacia el mercado de precio bajo
El mercado de bajo precio puede ser una opción interesante para una marca primada que se enfrenta a mercados maduros y a márgenes estrechos.
Puede haber varios conductores del crecimiento y de la vitalidad de un mercado de estas características.
En primer lugar, los clientes se han vuelto más sensibles al precio, quizás estimulados por incertidumbres económicas o por la impresión de que la categoría se ha convertido en menos diferenciada, transformando el precio en el factor dominante de la decisión de marca.
En segundo lugar, los detallistas que compiten en esta dimensión (pensemos en empresas como Amazon o Walmart) pueden ser los canales de distribución que más crecen. Para participar de lleno en estos canales se necesitará una oferta de marca orientada al valor por dinero.
Por último, sin el volumen asociado de ventas, una compañía puede sufrir por la falta de las necesarias economías de escala.
Además, a medida que el mercado madura y los clientes se convierten en mejores conocedores, puede que no estén dispuestos a pagar un extra por el asesoramiento y el servicio.
¿Cómo estampar marca en la entrada del valor por dinero? Una opción es crear una marca totalmente nueva.
Cuando Gap desarrolló una cadena de distribución de bajo coste se desechó el nombre Gap Warehouse por contaminar y canibalizar la marca Gap, y se decidió usar la marca Old Navy.
El problema es que solo unos pocos se pueden permitir desarrollar una marca nueva, especialmente en el nivel inferior del mercado, donde la obsesión por los costes inhibe los esfuerzos que apoyan a la construcción de marca, y donde es difícil crear mensajes que capten la atención.
Old Navy se benefició de la escala y personalidad que pocos competidores pueden tener a ese nivel.
Otra opción es usar una marca actual propietaria que sea redundante. Samsonite utilizó la marca American Tourister para servir el mercado de bajo precio de maletas y poder así responder a la demanda que se orientaba a los descuentos y a los distribuidores masivos.
Estas estrategias no están exentas de riesgos. Usar una marca primada establecida para proveer de visibilidad y credibilidad en el mercado de bajo precio tiene el riesgo de quitar brillo a la marca.
La percepción de calidad podría degradarse si el ingreso en el mercado bajo se observa como falto de calidad esperada de la marca.
En segundo lugar, la entrada en el mercado de valor puede crear problemas de canibalización, pues puede darse la circunstancia de que la mayoría de los clientes que se orientan a esta oferta provengan de la base de la marca primada.
Asociar la marca primada con la marca de precio bajo puede reducir la percepción de que esta sea inferior o no confiable, haciendo que los clientes fieles de la marca primada eviten comprar las marcas de valor por dinero.
PRINCIPIO 10: Mover la marca hacia arriba
Los clientes y organizaciones se atraen hacia la parte superior del mercado debido a que es allí donde reside el interés, vitalidad y, en ocasiones, el prestigio y los beneficios de autoexpresión.
Las marcas que están atrapadas en mercados maduros carecen no solo de energía y vitalidad, sino de puntos de diferenciación, y observan con envidia o desazón a las marcas con más atractivos para el segmento alto.
Los precios primados y marcas diferenciadas se correlacionan con márgenes atractivos. Una compañía con una marca de lubricante superprimada con la que logró el 5 % de las ventas, documentó un 90 % más de beneficios.
Un aspecto estratégico es determinar si la organización cuenta con los activos, competencias, poder de mercado y compromiso para crear una oferta superprimada que genere aceptación.
Entrar con una oferta que no se perciba con una proposición de valor significativa en la parte alta del mercado es una receta para el desencanto y el fracaso.
La primera opción en estos casos es crear una nueva marca. Esta alternativa puede ser compleja y cara, sin embargo, se la consideró necesaria, por ejemplo, cuando Toyota creó Lexus. La compañía creyó que la marca Toyota, que transmitía beneficios de economía, calidad y funcionalidad relevantes para un mercado amplio, no soportaría una oferta de precios altos basados en prestigio y confort.
Otra opción es identificar o adquirir una marca establecida que tenga buena credibilidad en la parte alta del mercado. Así, la compañía de coches chinos Geely compró Volvo en parte para tener en propiedad una marca que pudiera competir globalmente en segmentos de mercado altos.
Crear o adquirir una nueva marca para entrar en la parte alta del mercado puede resultar muy costoso, difícil, y en ocasiones simplemente poco factible. La alternativa es usar una marca establecida con una submarca o marca respaldada para apoyar esa entrada.
Esta opción tiene más probabilidades de funcionar cuando la proposición de valor de la oferta superprimada es clara porque se basa en algo tangible, quizá protegida con un diferenciador con marca.
Así, los electrodomésticos de Siemens con diseño Porsche tienen un estilo vanguardista. Un descriptor de alto nivel, como, por ejemplo, edición especial, premium, selecto, profesional, top, platino (tarjetas platino) o clase privilegiada (Singapur Airlines) pueden ser señales adecuadas y aumentar el beneficio funcional.
Conclusión
Una de las decisiones más importantes que puede tomar un estratega de marca es modificar la estrategia de marca o su ejecución, ya sea por iniciativa propia o por un cambio de las circunstancias que haga imperativa la adaptación.
Realizar un cambio erróneo o a destiempo puede representar un problema para el negocio.
Por lo tanto, es importante comprender cuándo está justificado el cambio y por qué existe una necesidad racional de hacerlo.
Frecuentemente, se dan circunstancias que hacen que el equipo de marca esté sobreexpuesto a estrategias y ejecuciones. Como resultado, se sienten desmotivados (e incluso irritados) con la estrategia de la marca y su ejecución, por lo que asumen, equivocadamente, que los clientes también lo están.
Cuando le preguntaban al gran publicista Rosse Reeves qué era lo que la agencia facturaba al cliente si siempre anunciaban lo mismo para Anacin, contestaba que les resultaba caro convencer a los directivos que no lo cambiaran.
La consistencia es la clave para las marcas fuertes. Debería haber una muy buena y documentada razón para cambiar la estrategia y la ejecución de la marca.
Epílogo
Espero que este resumen de los 10 principios fundamentales de la marca te haya sido de utilidad. Te recomendamos comprar el libro de David Aaker para que tengas un panorama más amplio sobre qué representan y que diferencian a las marcas y seguir más allá de este simple decálogo. Aquí un breve resumen de los escritores:
Roberto Álvarez del Blanco es profesor de marketing y estrategia de marca en el IE Business School. Ha sido profesor visitante en diversas ocasiones en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley, en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York y en la Rockefeller University de Nueva York.
Reconocido por su excelencia académica en doce ocasiones, ha sido galardonado con tres reconocimientos internacionales por su contribución a la investigación y difusión de la disciplina científica del marketing. Ha publicado más de ciento cincuenta artículos especializados y doce libros, traducidos a varios idiomas. Así mismo, Álvarez del Blanco es un activo asesor de marcas internacionales y conferenciante en numerosos países.
Es Colaborador Académico y Científico del World Economic Forum, miembro del jurado de los Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en la Gestión de Marca Renombrada, y contribuyó al desarrollo del Foro de Marcas Renombradas Españolas.
Pronto verán en nuestro Blog una entrevista con él.
David Aaker es vicepresidente de Prophet Brand Strategy y profesor emérito de Estrategia de Marketing en la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley. Reconocida autoridad en estrategia de marcas, ha sido un activo asesor y conferenciante en numerosos países. Ha publicado más de cien artículos y diecisiete libros, de los cuales se han vendido más de un millón de ejemplares, y han sido traducidos a dieciocho idiomas.
Recuerda que en Soluciones Web Mty, somos especialistas en el desarrollo e impulso de marcas comerciales. Si deseas más información, comunícate a nuestras líneas o en nuestro formato de contacto para mayores informes.
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