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10 principios fundamentales de la Marca parte 1

En Soluciones Web Mty, uno de los pilares fundamentales para lograr el éxito de nuestros clientes y socios colaborativos es, sin duda, la marca de cada uno de ellos.

Una marca es mucho más que un nombre y un logotipo.

Es la promesa de la organización de suministrar aquello que constituye la razón de ser de la marca, no solo en términos de beneficios funcionales, sino también en beneficios emocionales, de autoexpresión y sociales.

La marca implica más que una promesa, es un vínculo, una relación evolutiva basada en percepciones y experiencias que el cliente experimenta cada vez que se conecta con ella.

Y cuando hablamos de marcas, no podemos dejar de lado al padre del Branding, David Aaker, quién escribió hace ya un poco más de dos décadas un libro que ha permeado en aquellos, como nosotros, que nos dedicamos al diseño, imagen y publicidad.

Me refiero al libro titulado “Las marcas según Aaker“, escrito en conjunto a Roberto Álvarez del Blanco.

Este libro es un decálogo de 10 principios fundamentales de la marca y en forma de consejos útiles sobre la marca.

Gestionar marcas es complejo y peculiar.

Cada contexto es diferente y por eso los principios aquí expuestos no operarán en la totalidad de circunstancias, pero aportarán un listado de perspectivas estratégicas, herramientas y conceptos que representan no solo lo que hay que saber, sino las opciones que se deberían considerar. Estos principios iluminan el objetivo de crear y mantener marcas fuertes y duraderas, que puedan contribuir al éxito de un negocio.

Estos principios rigen nuestras actividades en Soluciones Web Mty, pues tratamos, según las circunstancias de cada cliente, seguir las mismas pautas que, también a tí, te pueden ayudar a desarrollar una marca más poderosa y atrayente; las cuales aquí enumeramos de forma muy resumida en dos partes.

PRINCIPIO 1: Las marcas son activos que dirigen la estrategia

A finales de la década de 1980 surgió una idea muy peculiar: las marcas son activos, tienen valor y dirigen la estrategia del negocio y el rendimiento económico.

Concebir las marcas como activos modificó la percepción del marketing, la gestión de marcas y el papel de los directivos de marketing.

La aceptación del concepto de “marca como activo” fue impulsada por el hecho de que el principio que había prevalecido hasta entonces (el papel principal del marketing era estimular las ventas a corto plazo) había hecho perder dinero a las marcas más reconocidas.

Por ejemplo, como muchos experimentos demostraron que las promociones del tipo 20 % de descuento o de 2 por 1 resultaban efectivas, se puso un énfasis enorme en políticas de precios que movilizaron a los clientes a esperar el próximo descuento, y evitaban las compras a los precios de lista.

En consecuencia, el precio se convirtió en el principal impulsor de las ventas (táctica) y la diferenciación de marcas (estrategia) se disipó. Este fenómeno les supuso a marcas como Kraft varios años de esfuerzos para poder recuperar su valor y la base de clientes fieles.

Los directivos también percibieron que los activos de marca eran necesarios para el crecimiento en sus líneas de productos más destacados.

Para numerosas organizaciones constituía un imperativo irrenunciable, ya que los planes de reducción de costos tan de moda por aquella época habían traspasado el punto crítico de la disminución de beneficios, y se había perdido la capacidad material para afectar positivamente a la rentabilidad.

El trayecto más efectivo para el crecimiento, crear una nueva e innovadora oferta, requería habilidad para poder desarrollar la nueva marca, o adaptar una existente que apoyara la nueva oferta.

Cuando las marcas se conciben como activos, el papel de la gestión cambia radicalmente, desde lo táctico y reactivo (crear una campaña publicitaria, gestionar la estrategia de distribución, desarrollar promociones de venta, apoyar a la fuerza de ventas, o crear envases correctos) a lo estratégico y visionario.

Así, se ha convertido en imperativa una visión estratégica de marca, vinculada tanto a la estrategia del negocio actual como futura, que suministre una hoja de ruta para las próximas ofertas y planes de marketing.

© ® Schulz Brau Brewing Company

El activo de marca tiene valor real. Pensemos en la cerveza Taste de Schlitz, que hacia 1970 era la segunda en ventas en Estados Unidos.

En un momento determinado decidió disminuir sus costos modificando el proceso de fabricación de doce a cuatro días, y sustituyendo la malta por jarabe de maíz. Las pruebas demostraron que el sabor no cambiaba. Sin embargo, sus competidores estaban encantados de comentar los esfuerzos de Schlitz para reducir costos.

En el mercado se introdujo la idea de que Schlitz comprometía seriamente la calidad, ya que la cerveza una vez en el lineal podía oscurecerse y perder carbonización. Schlitz reaccionó y regresó a su método de producción tradicional.

Sin embargo, los consumidores ya habían perdido la confianza en la marca, que casi desapareció y se dejó en el camino más de mil millones de dólares en su capitalización.

Esta dramática historia y otras similares demuestran que incluso las marcas fuertes pueden ser vulnerables a decisiones poco sensibles a la promesa de la marca y a las relaciones con los clientes.

En 2013, Interbrand estimó que varias marcas superaban los 40 000 millones de dólares en valor (Apple, Google, Coca-Cola, IBM, Microsoft o McDonalds).

El valor de la marca como porcentaje de sus negocios asociados varía en torno al 25 % (para marcas como Accenture o Caterpillar), al 50 % (Google, Nike o Disney), o a más del 60 % (Jack Daniel’s o Coca-Cola). Incluso el 15 % del valor del negocio representa un activo que merece ser desarrollado; cuanto más importante es la marca, mayor es la necesidad de proteger el presupuesto para su construcción.

Medir esfuerzos de marca

¿Cómo se miden los esfuerzos para la creación de marca si se espera que estos planes retornen a lo largo de los años? La respuesta es usar medidas de valor de marca:

  • Reconocimiento: las personas gustan de lo familiar y están preparadas para aceptar toda clase de atributos positivos de los conceptos que consideren familiares.
  • Asociaciones: un aspecto crítico en la gestión de marcas como activos exige determinar qué asociaciones deben desarrollarse y crear programas que incentiven tales asociaciones. Ejemplos de asociaciones podrían ser estos: diseño (Calvin Klein), programas sociales (Patagonia) o símbolos (caja de Tiffany).
  • Fidelidad: es el corazón y núcleo de todo valor de marca, ya que una vez obtenida, la fidelidad es persistente. Además, romper un vínculo de fidelidad suele ser complejo y costoso para un competidor.

La relevancia de estas medidas de valor de marca requiere un modelo estratégico de negocio que demuestre la importancia de fortalecer la marca para lograr una ventaja competitiva que retorne financieramente en el futuro.

PRINCIPIO 2: Crear la visión de marca

Toda marca necesita contar con una visión, con una descripción articulada de su imagen aspiracional, es decir, su razón de ser a los ojos de los clientes y de otros grupos relevantes, como los empleados y sus asociados.

Imagen: Shutterstock © ®

Cuando la visión de marca se manifiesta, reflejará y apoyará la estrategia de negocio, la diferenciará de los competidores, resonará en los clientes, energizará e inspirará a las personas de la organización y a los asociados, y aportará abundantes ideas al plan de marketing.

Cuando sea inexistente o superficial, la marca sufrirá la falta de rumbo y los planes de marketing resultarán inconsistentes o inefectivos.

El modelo de visión de marca es un marco estructural compuesto de los siguientes elementos:

Primero: la esencia de marca. La esencia de la marca representa el tema central de la visión de marca. Cuando se define la esencia correcta de la marca, esta puede ser mágica en términos de comunicación interna y externa.

Por ejemplo, pensemos en la esencia de marca de la escuela de negocios Haas en Berkeley, “Desarrollamos líderes que redefinen la forma en que hacemos negocios”, o en la de Disneylandia: “Magia para la familia”. En cada caso, la esencia proporciona un paraguas para todo aquello que la marca aspira a realizar.

Segundo: los elementos centrales de la visión. 

La mayoría de las marcas no pueden definirse mediante un pensamiento único o una frase, y el intento de encontrar este concepto mágico puede ser poco fructífero o, peor, puede dejar a la marca con una visión incompleta al perder algunos elementos clave. Los elementos centrales deben reflejar el alcance de la proposición de valor y conducir los planes e iniciativas de construcción de marca.

Así, por ejemplo, alguno de los elementos centrales de la visión de la escuela de negocios Haas en Berkeley son los siguientes:

  • Cuestionar el statu quo. Lideramos promoviendo ideas audaces, asumiendo riesgos con inteligencia y aceptando fracasos razonables”. Captura la aspiración por las grandes ideas y la vitalidad del proceso de innovación.
  • Confianza sin arrogancia. Tomamos las decisiones basándonos en evidencias y análisis, otorgándonos la confianza de actuar sin arrogancia”. Decididamente diferenciador.

Tercero: los elementos de la visión extendida. Los elementos de la visión extendida juegan un papel muy útil, porque añaden textura a la visión de marca. Un elemento de la visión extendida en ocasiones evoluciona hasta convertirse en un elemento central.

Cuarto: el posicionamiento. 

El posicionamiento de la marca es una guía de comunicación a corto plazo que a menudo expresa lo que debe comunicarse, a qué personas se dirige (target) y con qué lógica. El posicionamiento actual suele enfatizar los elementos de visión de marca que resulten más atractivos, creíbles y suministrables. A medida que surjan o cambien las capacidades organizativas y planes o las características del mercado, el mensaje de posicionamiento podrá evolucionar o cambiar. Checa nuestro servicios de posicionamiento y métricas aquí

Quinto: los puntos probatorios. 

Cada elemento de visión de la marca debería contar con puntos probatorios, es decir, capacidades y planes rigurosos que permitan a la organización desarrollar la promesa de cada elemento de la visión de la marca y de sus proposiciones de valor asociadas.

Los puntos probatorios pueden ser visibles o estar detrás de la escena.

Por ejemplo, los puntos probatorios visibles de los grandes almacenes Nordstrom, referidos a un servicio excelente, son la política de devoluciones y el apoderamiento de sus empleados. El sistema de remuneración de los empleados, junto con los programas de selección y capacitación, son puntos probatorios que el cliente no ve.

Sexto: el imperativo estratégico. Cuando los puntos probatorios son débiles o se han perdido, se hace necesario un imperativo estratégico.

Este puede ser la inversión en un activo, en una capacidad, en personas o en un programa que sea esencial para que se proporcione la promesa al cliente. Por ejemplo, para una marca especializada en equipos de audio y que aspira al liderazgo tecnológico, los imperativos estratégicos podrían incluir ampliar su programa de I+D y mejorar la calidad de fabricación. Sin estos imperativos estratégicos la empresa fracasaría.

PRINCIPIO 3: La personalidad de marca conecta

No todas las marcas tienen personalidad, o al menos no una personalidad fuerte y destacada. Sin embargo, aquellas marcas que sí la tienen cuentan con una ventaja significativa, son más propicias a estar alejadas de la multitud y tienen mensaje.

Imagen: Lima Well Business School ®

La personalidad es una dimensión importante del valor de la marca debido a que, como ocurre con la personalidad humana, aporta diferenciación y es duradera.

Una vez establecida, suministrará beneficios a lo largo del tiempo.

La personalidad de marca puede ser un vehículo para comunicar los beneficios funcionales y los atributos de la marca.

Puede ser más sencillo crear una personalidad que lleve consigo un beneficio funcional que comunicarlo directamente y convencer a la gente de que ese beneficio funcional realmente existe.

Más aún, es mucho más difícil atacar o copiar una personalidad que un beneficio funcional, ya que la personalidad se basa en numerosos elementos, que normalmente se han enriquecido a lo largo del tiempo.

Pensemos en el ejemplo de Michelin, con su fuerte y dinámica personalidad, reflejada por el muñeco Michelin, que sugiere que sus neumáticos son duraderos y deportivos.

Por otra parte, una personalidad fuerte de marca como las que caracterizan a Mercedes Benz, Jeep o Harley-Davidson transmiten energía al incorporar interés e implicación, amplificando de manera efectiva la percepción de la marca y la experiencia.

Tácticamente, el concepto de personalidad de la marca y su vocabulario aportan información a los responsables de implementar los esfuerzos de construcción de marca.

Saber que la marca aspira a ser cálida y próxima guiará cada asociación de marca, incluyendo la categoría de producto, posicionamiento, atributos, experiencias de uso, imaginario del usuario, aplicaciones, valores organizativos… entre otros.

Si la marca se presenta solo en términos de asociaciones de atributos, se proporcionará una guía muy escasa. Mencionar que los equipos de golf TaylorMade son de gran calidad y de diseño innovador no facilita demasiada información. Sin embargo, decir que TaylorMade como persona es un profesional exigente implica mucho más.

La declaración de la personalidad de la marca proporciona profundidad y estructura, logrando que los esfuerzos de comunicación encajen en la estrategia.

La metáfora de la personalidad de la marca puede ser útil para que el responsable de su gestión obtenga mejor perspectiva sobre las percepciones que los consumidores desarrollan sobre la marca.

En lugar de preguntar a los clientes sobre percepciones de atributos, que puede resultar aburrido e intrusivo, es más sugerente solicitar que describan la personalidad de la marca, lo que permitirá propiciar ideas mejores y más ricas sobre sentimientos y relaciones.

La personalidad arrogante y poderosa atribuida a Microsoft, por ejemplo, suministra una comprensión profunda sobre la naturaleza de las relaciones entre Microsoft y sus clientes.

Hay caminos para dar vida a la personalidad de marca a través de símbolos, de un presidente ejecutivo carismático, una campaña de publicidad, patrocinio o un estilo de interacción con el cliente.

Con estos apoyos la personalidad será exitosa e, incluso, tendrá un papel expansivo.

Igual que para una persona, generalmente la oferta de una marca no se describe por una simple dimensión de personalidad. Harley-Davidson, por ejemplo, es macho, amante de lo norteamericano, entusiasta de la libertad, dispuesto a romper las normas sociales de vestimenta y comportamiento.

Algunas marcas pueden tener dimensiones conflictivas. Microsoft, por ejemplo, puede ser percibida como arrogante y también como competente. El desafío es gestionar el conflicto para que la personalidad “correcta” domine la percepción y el argumentario.

Las marcas que tienen la fortuna de tener una personalidad disponen de un margen significativo para ganar y mantener visibilidad, diferenciación y fidelidad. Copiar una personalidad es muy complejo e inefectivo.

PRINCIPIO 4: La diferenciación a través de la organización y su propósito superior

Puede ocurrir que justo en el momento en que lanzas la oferta de una innovación que resulta ser un diferenciador significativo, una marca competidora te copia o intenta hacerlo.

Pero lo que un competidor no podrá copiar nunca es a una organización, a sus personas, cultura, herencia, planes, activos y capacidades; en definitiva, a sus valores organizativos, porque son únicos y específicos.

Imagen: Vilma Nuñez ®

Por lo tanto, toda diferenciación que haga particular a la organización, en lugar de simplemente ofrecer beneficios funcionales, resultará más duradera y resistente a las marcas de la competencia.

Los valores organizativos ligados a un propósito superior pueden proporcionar una razón para creer en los beneficios funcionales, esto es, la base de la proposición de valor de una empresa.

Una organización que haya adquirido prestigio por ofrecer productos o servicios de alta calidad e innovadores y que haya atraído a clientes debido al desarrollo de planes que reflejan esa cultura, estará apoyando una proposición de valor vinculada a la calidad y al rendimiento.

Una turbina de General Electric, por ejemplo, puede describirse en términos de especificaciones y datos de su rendimiento.

Sin embargo, la información que trae consigo la marca General Electric puede resultar un argumento mucho más persuasivo que el referido al rendimiento elevado que pueda suministrar el producto.

La proposición de valor de una nueva oferta suele basarse en el argumento de que contiene un avance rupturista que, en ocasiones, suena a simple alabanza.

La percepción de una organización innovadora puede contribuir al apoyo de ese argumento. Así, es normal que resulten más creíbles los argumentos o afirmaciones sobre la calidad que suministra Lexus, ya que las personas son conscientes de que la compañía asume la calidad como un valor de la organización.

El propósito superior es un objetivo organizativo primordial que tiene el mérito de mejorar la calidad de vida de las personas. Así por ejemplo, el propósito superior de Crayola es ayudar a los padres y maestros a que los niños desarrollen la creatividad. Esto es ciertamente mucho más ambicioso y noble que vender lápices de colores.

Este propósito superior pone de relieve las bases relacionales con el cliente, y sitúa a la organización por encima de la idea básica competitiva de “mi marca es superior a la tuya”, y del ruido que ello genera.

Al lograrlo, la relación es más intensa e impermeable a la competencia que otra basada en los beneficios funcionales. También puede generar satisfacción, e incluso inspiración, a los empleados.

Existen docenas de valores organizativos que pueden usarse en un determinado contexto.

Sin embargo, siempre deben mantenerse como fuerzas conductoras los siete valores que detallamos a continuación: calidad percibida, innovación, preocupación por los clientes, éxito, tamaño y longevidad de la organización, ser considerado como una marca local, planes medioambientales y programas sociales.

Un valor organizativo requiere el apoyo no solo de una cultura sólida, sino también de un compromiso real en el tiempo, con dedicación de recursos y resultados medibles.

Y es necesario que la cultura y los programas definidos en el plan de marketing hagan realidad todos esos valores.

PRINCIPIO 5: Más allá de los beneficios funcionales

Cuando se trata de reconocer el mejor anuncio de publicidad del siglo pasado, siempre surge como ejemplo el creado en 1926 por John Caples.

El anuncio es conocido por su encabezamiento:

“Se rieron cuando me senté al piano, ¡pero cuando comencé a tocar…!”.

¿Su encargo? Vender los cursos de piano por correspondencia de la Escuela de Música de Estados Unidos.

Debajo de la imagen de un joven acercándose a un piano en una sala donde se celebra una fiesta, el encabezamiento fija la situación y sintetiza la historia, que luego se documenta detalladamente en el cuerpo del anuncio.

El protagonista es ridiculizado por los asistentes mientras se sienta al piano, pero pronto aparecen los aplausos cuando comienza a tocar. El anuncio, además de ser aclamado por la crítica, logró lo más importante: atraer a muchísimos clientes.

De este anuncio se pueden aprender cosas importantes. Prácticamente no se menciona la oferta ni el proceso de aprendizaje para tocar el piano. El anuncio demuestra que los beneficios funcionales no constituyen el aspecto central de la persuasión y de la comunicación.

Es el beneficio de autoexpresión, es decir, la habilidad de la persona para expresar su talento, su perseverancia y su capacidad para “darles la vuelta” a los escépticos, lo que engancha del anuncio.

Además, la historia muestra el beneficio social que obtiene el protagonista al convertirse en un miembro admirado por el grupo.

Cuando la gestión estratégica y táctica de la marca se enfoca excesivamente en los atributos físicos del producto y en los beneficios funcionales, se cae en una trampa.

Se piensa que los clientes son racionales y que los beneficios funcionales influyen en sus preferencias de compra.

Se suele caer en esta trampa porque, cuando se les pregunta a los clientes por qué compran algo, dan razones de tipo funcional, ya que es lo primero que les viene a la mente.Esta visión del cliente como “persona racional” es cómoda, pero normalmente errónea.

Pensemos en las investigaciones sobre la preferencia de marcas de camiones, por ejemplo, que demuestran que atributos racionales como durabilidad, seguridad y potencia es lo que los clientes consideran más importante.

Sin embargo, los atributos intangibles como un “estilo atractivo”, “divertido de conducir” o la sensación de “sentirse poderoso” es lo que influye realmente en la decisión final de compra.

En la mayoría de contextos, los clientes carecen de tiempo e información para tomar decisiones que maximicen el rendimiento de su elección.

Aún peor, las estrategias basadas en beneficios funcionales suelen resultar inefectivas. Los clientes pueden desconfiar de los beneficios que publicita la marca. O pueden asumir que todas las marcas son adecuadas con respecto a ese beneficio funcional.

Por lo tanto, tiene sentido ir más allá de los beneficios funcionales.

El empleo de asociaciones organizativas (innovación, enfoque en la calidad o preocupación por el medioambiente) y de personalidad de la marca (percepción de superioridad, competencia y confiabilidad), que hemos analizado antes, logran exactamente eso.

Otro enfoque es considerar los beneficios emocionales, de autoexpresión y sociales como parte de la visión de la marca y como bases de la proposición de valor.

Los beneficios emocionales aparecen cuando la marca logra que el comprador o el usuario sientan algo durante el proceso de compra o en la experiencia de uso. “Cuando uso esta marca siento…”.

Por ejemplo, sin los recuerdos que evocan los zumos de fruta Sun Maid, la marca estaría en la frontera del estatus de commodity, una marca totalmente indiferenciada.

Imagen: Sun Maid ®©

Su familiar envase rojo retrotrae a numerosos consumidores a esos días felices de la infancia en que ayudaban a su madre en la cocina.

El resultado de un beneficio emocional puede ser una experiencia de uso diferente que fortalece la marca, plena de sentimientos.

Por otra parte, las marcas que se admiran, compran y usan, constituyen un vehículo para expresar tanto una imagen personal actual como idealizada.

Por ejemplo: “Cuando compro y uso esta marca soy…”.

Proporcionar beneficios de autoexpresión constituye la esencia para lograr una marca carismática. Así, una persona puede ser moderna por comprar ropa en Zara o exitosa por conducir un Lexus.

Por último, la marca puede contribuir a que una persona forme parte de un grupo social y, por lo tanto, conferir beneficios sociales. “Cuando compro o uso esta marca, el tipo de personas a las que me vinculo es…”.

Un beneficio social es formidable, porque provee sentido de identidad y de pertenencia, conductas humanas básicas. Por ejemplo: “Cuando juego con las bolas de golf Titleist Pro V1, estoy en el grupo de los auténticos buenos jugadores”.

En la siguiente publicación, concluiremos éste decálogo de principios que deben regir a las marcas y su uso intensivo en cada negocio.

Si tienes dudas, contáctanos, sin compromiso para apoyarte en tus necesidades de Branding, marca o publicidad.


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